Texto original del artículo publicado en la revista Calidad Empresaria, N^o 11, septiembre-octubre de 1998.

Autor: Raúl A. Santamarina.

Un sistema ISO 9000 contribuye, sin lugar a dudas, a sistematizar la forma en que se ejecutan los procesos de una compañía, y a dejar establecida firmemente una forma de operación. En la concepción básica de la ISO 9000, se supone que esa es la manera que más conviene para lograr calidad de producto y servicio. Pero en la práctica empresaria no siempre es así. Además, la forma que se implanta puede no ser la mejor desde el punto de vista de los resultados económicos.

De hecho, la ISO 9000 no tiene en cuenta la calidad de los negocios que hace la empresa. Y una compañía vive de los negocios, y no de los premios o certificados que obtiene. Por supuesto, disponer de una certificación ISO 9000 es una ayuda, pues permite incrementar (o sostener) las ventas. Pero en ese sistema hay oculta una trampa: la de creer que los negocios mejorarán exclusivamente por tener ese certificado. Es bueno recordar que los resultados de una compañía no sólo dependen de las ventas, sino además de los costos y de la capacidad de responder rápidamente a las nuevas necesidades del mercado.

Frecuentemente, cuando el sistema ISO 9000 se implanta sin tener eso en cuenta, se transforma en un generador de complicaciones, que en algunos casos pesan más que las ventajas comerciales. De hecho, esas ventajas se irán debilitando con el tiempo, debido a la generalización de la certificación, pero las complicaciones quedarán presentes en los procesos y en las formas de relación interna de la compañía. Un sistema mal diseñado se transforma en una trampa que atrapa a la empresa y le impide desarrollarse, en vez de una catapulta que la puede lanzar al éxito.

Por ejemplo, algunos efectos de la implantación descuidada de un sistema ISO 9000 suelen ser:

• Anular la flexibilidad de la organización.
• Potenciar la tendencia a la burocracia. Los procedimientos se pueden transformar en el argumento que impida los cambios, y por ende el progreso.
• Implantar formas de trabajo ineficientes o que reduzcan la velocidad de respuesta.
• Establecer mecanismos de trabajo que no sean compatibles con la cultura organizacional, creyendo que el sistema por sí mismo modificará esa cultura.
• Provocar tensiones internas, por haber definido métodos de trabajo que en la práctica no funcionan.

• La implantación se hace exclusivamente para obtener la certificación, sin analizar a fondo los procesos.
• El apoyo técnico de consultoría lo da una organización que sabe que el sistema no será juzgado críticamente en el momento de la certificación, y en consecuencia no se siente forzada a construirlo con alta calidad.
• El apoyo (interno o externo) para la implantación lo da gente sin conocimiento sobre organización empresarial, gestión de procesos, interpretación de la cultura organizacional o simplificación del trabajo.

• Llevar a obtener productos y servicios con calidad (incluyendo su diseño).
• Tener capacidad de desarrollarse continuamente, por ser aceptado y sostenido por toda la organización.
• Ser compatible con la cultura organizacional.
• Contribuir a una mejora sostenible de la productividad.
• Ser fácilmente adaptable, para dar a la organización suficiente flexibilidad.

 

Para implantar un sistema que en realidad funcione como catapulta es recomendable:
 

1. Tener en cuenta que la certificación ISO 9000 no es el fin de un camino, sino sólo el comienzo, y que el precio del error al elegir mal ese camino será la pérdida de competitividad de la empresa.

 
2. Considerar con cuidado la cultura de la organización. Ésta es infundida por la dirección de la empresa, que con las señales que da constantemente muestra a toda la gente cuáles son las prácticas aceptadas y los hábitos deseables. Es difícil que esa cultura cambie substancialmente, y menos aún por la implantación de un sistema de gestión basado en normas. El modo de liderazgo no responde a normas.

 
3. Cuando se analizan los procesos, tratar de mejorar todo aquello que sea posible. Por ejemplo: eliminar elementos que no agregan valor, mejorar la capacidad de adaptación a situaciones cambiantes, eliminar los factores causales de problemas de calidad o productividad, mejorar la operatividad y la seguridad, etc.

Hay que recordar que el ser humano es adaptable. Cuando la gente percibe que algún aspecto de la operación es inadecuado, tiende naturalmente a ajustarlo, lo que reduce los efectos negativos. Pero si ese proceso inadecuado queda plasmado en documentación de aplicación obligatoria, ya no queda vía de escape, y la organización queda atrapada en su propia ineficiencia.
 
4. Durante la implantación del sistema ir pulsando el efecto que ésta tiene sobre el comportamiento de la gente, e ir trabajando con capacitación, inducción, coaching de la gerencia, etc., para lograr que todos se adapten adecuadamente. Un sistema no sirve si la gente no lo acepta, y por ende no está dispuesta a respetarlo.